Protokoll von Frauke Siemsen

Thema: “Veränderungen im ZDF und ihre kommunikative Bearbeitung nach innen und außen”

Referentinnen: Frau Dr. jur. Anne Breuer, ZDF Mainz, Leiterin der Abteilung Zentrale Aufgaben der Programmdirektion

Frau Lisa Kahmann, ZDF Mainz, Gleichstellungsbeauftragte, Kommunikationsexpertin

“Umschwung von einer Misstrauens- zu einer Vertrauenskultur”

Die Leitordnung von 1996

Die neue Leitordnung des ZDF von 1996 formuliert als Leitziel eine Modernisierung, die durch Strukturveränderungen unter Beteiligung der Mitarbeiter erreicht werden soll.

Sie verpflichtet alle Vorgesetzten dazu, ihre Mitarbeiter mit in Entscheidungsprozesse einzubinden und über Veränderungen rechtzeitig zu informieren. Dies passiert in Form von Teambesprechungen aber auch in Einzelgesprächen (individuelle Mitarbeitergespräche), wobei das Feedback zwar vorgesehen aber nicht vorgeschrieben ist.

Die Umsetzung (Beispiel Redesign ZDF)

Für die Veränderung wurde keine demokratische Prozessmethode gewählt, der Impuls kam von oben, Entscheidungen wurden durch den Intendanten und den Vorstand getroffen. Es wurde aber versucht die Veränderungen für die Belegschaft so weit es ging transparent zu gestalten.

Die Schritte

· Eine intensive Medienforschung untersuchte das Image des ZDF mit der Leitfrage “Wie kommt das Profil beim Konsumenten tatsächlich an?”. Dafür wurde intensiv recherchiert, das vorhandene Budget geprüft und dann ein Maßnahmenkatalog erstellt, wobei dieser Schritt nicht durch die Geschäftsleitung beschlossen oder durch den Intendanten angeregt wurde. Die Ergebnisse überzeugten den Intendanten, der darauf hin grünes Licht für weitere Maßnahmen gab.

· Ausschreibung für ein neues Design.

· Briefing und Rebriefing mit den teilnehmenden Agenturen.

· Präsentation der Entwürfe durch die sieben Agenturen vor einer Vorauswahlgruppe (Teilnehmer ?).

· Markenanmeldung

· Erste Präsentation der drei, in die Endauswahl gekommenen Entwürfe vor der Geschäftsleitung (siehe Tabelle). (bisher unüblich)

· Nachbesprechung mit den Programmdirektoren nur zur psychologischen Festigung. (bisher unüblich)

· Einigung über die Farbgestaltung:

§ 3 Farben, jeweils eine für den Bereich Sport, Unterhaltung und Information

Letzte Präsentation des Razorfish- Vorschlags vor der Geschäftsleitung.

· Präsentation vor dem Fernsehrat. (bisher unüblich)

· Mitarbeiterpräsentation in einem Studio. (bisher unüblich)

· Themenbehandlung in der Mitarbeiterzeitschrift “Kontakt” und Schnitzelpiste. (bisher unüblich)

· Termingerechte Umsetzung des neuen Designs.

Probleme (Beispiele)

· Das Management des Redesigns versäumte die Absprache mit den, durch die Veränderung direkt betroffenen Abteilungen. So wurde z.B. mit der Technik nie über die Möglichkeiten der technischen Umsetzung des neuen Logos gesprochen, was für den Entwurfsprozess zwingend notwendig gewesen wäre. Es stellte sich nämlich erst, bei der ersten Präsentation heraus, dass die Entwürfe technisch nicht umzusetzen sind.

Trotz dieser ersten großen Panne fanden auch weiterhin keine Absprachen statt.

· Die Mitarbeiterpräsentation kam als Idee sehr gut an, sie wurde leider, was den ersten positiven Eindruck trübte, sehr unprofessionell umgesetzt. So fühlten sich die Mitarbeiter durch die Einladung nicht angesprochen und es herrschte Unsicherheit darüber, wer dort erscheinen darf und wer nicht. Bei der Präsentation traten gravierende technische Probleme auf, die durch eine Generalprobe hätten vermieden werden können. Zum Schluss wurde durch eine Diskussion um den Namen, den die Farbe (Terra cotta- Gold oder ZDF-Orange) des Emblems tragen sollte, der Sinn der Präsentation in Frage gestellt und hatte zur Folge, dass die gut gemeinte Absicht, den Mitarbeitern die Veränderungen transparent zu machen, unglaubwürdig wirkte.

Fazit

Für eine reibungslose und fehlerfreie Umsetzung des Redesigns und dem damit verbundenem Ablauf wäre ein Projektmanagement nötig gewesen, dass nicht von innen aus einer Abteilung heraus, sondern von außen unter Einbeziehung und Berücksichtigung aller Abteilungen gearbeitet hätte, wodurch Fehler von vorne herein hätten ausgeschlossen werden können.

c) Allgemeine Probleme

1. Es werden der Durchsetzbarkeit von Erneurungen/ Veränderungen nicht nur organisatorische, sondern auch strukturelle Grenzen gesetzt. Sind Mitarbeiter Veränderungen gegenüber negativ eingestellt, wird alles getan um dem Neuen entgegen zu wirken.

· Ein anderer Grund für die mangelnde Kommunikation bei Erneurungen ist die Angst vor der Bildung von Gerüchten. Es wird dadurch nur so wenig wie möglich mit so wenig Mitarbeitern wie möglich kommuniziert, um der Entstehung von Gerüchten vorzubeugen.

Verbesserung der Kommunikations- und Führungskultur

Zur Verbesserung der Kommunikations- und Führungskultur werden beim ZDF verschiedene Seminare angeboten, die von den Mitarbeitern freiwillig besucht werden sollen.

Seminare für Mitarbeiter mit Führungspositionen

1. Führungskräfte- und Entwicklungsprogramm

- mit den Themen BWL, Personal, Kommunikation

2. Mitarbeitergespräche verantwortlich leiten und führen

3. Kommunikation als Führungsinstrument normal/spezial

4. Projektmanagement

ARD/ZDF Seminare

v Führungsrolle, - Identität

v Führen im Gespräch

v Grundlagen und Aspekte der Zusammenarbeit

v Führen und Arbeiten im Team

Weitere Seminare

1. Gestaltung von Kommunikation

- Transaktionsanalyse

2. Zielorientierte Kommunikation und Umgang mit Stress

- Zeitmanagement

- Konfliktbewältigung

Präsentieren, Argumentieren, Kommunizieren

3. Telefontraining

4. Rhetorik I und II

Probleme

v Die Seminare werden von der Belegschaft relativ gut angenommen und es ist auch ein gewisses Engagement festzustellen; sobald aber ein Seminar beendet ist und die Teilnehmer wieder in ihre Abteilungen zurück gekehrt sind, ist häufig ein Rückfall in die alten Handlungsmuster zu beobachten.

Fazit: Es müssten Trainer jeder Zeit auch außerhalb der Seminare autorisiert durch das Management zur Verfügung stehen, die in Konfliktsituationen gerufen werden können und dann ganz konkret an Hand dieser Situation Wege zur verbesserten Kommunikation trainieren.

v Es gibt natürlich auch Mitarbeiter, die nach Feierabend das Büro ganz hinter sich lassen wollen und daher keine Bereitschaft zeigen Seminare zu besuchen, um das Arbeitsklima durch eine optimale Kommunikation zu verbessern. Ein solches Verhalten ist oft zu beobachten, wo keine Identifikation mit dem Beruf und Arbeitsplatz vorhanden ist.

Fazit: Für dieses Problem konnten die Referentinnen keinen Lösungsvorschlag machen Sie stellten lediglich fest, dass es solche Mitarbeiter immer geben wird.

v Ein anderes Problem ist, dass sich die verschiedenen Führungsebenen auf unterschiedlichen Stufen der kommunikativen Fortbildung befinden und jeder versucht sein neu gewonnenes Wissen auch anzuwenden.

Fazit: Auch hier ist keine Lösung für das Problem zu finden, da die Kurse damit sie erfolgreich sein können freiwillig sind. Es ist den Mitarbeitern also selbst überlassen wie viele und welche Seminare sie besuchen. Dem ist letztendlich nur entgegenzuarbeiten, indem Kurse gezielt nur für bestimmte Führungsebenen angeboten werden.

v Es wird den Seminaren aber auch ein allgemeines Misstrauen entgegen gebracht, das aus der Angst heraus rührt, sich, seine Schwächen und die Schwächen der Abteilung zu offenbaren, man will sich nur ungern in die Karten gucken lassen.

Fazit: Um diesem Problem entgegenzuwirken, muss Vertrauen geschaffen werden. Ziel dieser Seminare ist daher der Aufbau eines kollegialen und emotionalen Netzwerkes, durch das die Mitarbeiter ihre Scheu über ihre Probleme und Ideen zu kommunizieren verlieren und sie dann auch mit den Kollegen selbständig, also ohne Anleitung, besprechen. Die Seminare sollen dafür nur einen Impuls geben. Das Netzwerk muss automatisch entstehen.

Dieser Umschwung von einer Misstrauens- zu einer Vertrauenskultur ist ein sehr langwieriger Vorgang.

Ergänzungen zur Struktur der Firma ZDF

1. Trotz der hierarchisch organisierten Unternehmensstruktur weist auch das ZDF anarchische Wesenszüge auf, was bedeutet, dass jede Abteilung nur seine Interessen vertritt und dem entsprechend Veränderungen umgesetzt werden. Dadurch entstehen zunächst nur “Insellösungen”, die unkoordiniert von einander ablaufen.

2. Die Abteilung, die für die Unternehmenskommunikation verantwortlich ist, hat ihren Schwerpunkt auf die Public Relations gelegt, dadurch findet kaum eine organisierte interne Unternehmenskommunikation statt. Das Intranet, die Firmenzeitung und die oben schon erwähnte Schnitzelpiste bilden Ausnahmen.

3. Das ZDF hat keine interne Personalentwicklung (?)

4. Der Personalrat ist ein wichtiger Motor in der Auseinandersetzung zwischen, Intendant, Geschäftsleitung und anderen Mitarbeitern, da er früh in strategische Prozesse mit eingebunden, früh/rechtzeitig informiert und vor allen Dingen ernst genommen wird. Der Intendant zeigt sich sehr kompromissbereit im Umgang mit dem Personalrat, der dadurch großen Einfluss nehmen kann.

Unklarheiten

Im Anschluss an den Vortrag wurde während der Diskussion die Frage gestellt, ob eine offizielle Strukturierung die informelle Strukturierung auffangen kann. Ich habe diese Frage nicht verstanden und konnte sie daher auch in keinen Zusammenhang einordnen, mir erscheint sie aber dennoch wichtig.

Intendant
VD Verwaltungsdirektor	PrD	PD Programmdirektor	CR Chefredakteur	ESP Eurp. Sateliten- Programm
HA	SC	HR	HR	K
A A A	GB GB GB	R R R	R R R	K

Organisationsstufen

- Der Intendant hat immer letzte Entscheidungsgewalt.

- Der Intendant besetzt die Führungsposten.

*(- blau = Geschaftsleitung)